飛輪戰略---特斯拉“降價絕殺國產車企”10 小時 10 萬輛 340 億2021-01-07
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就在 1 月 3 日，中歐投資協議一完成，特斯拉的價格屠刀就落了下來。
特斯拉新的款式 Model Y 直接從 50 萬降價到了 34 萬，那些老客戶自然是氣的半死，一年不到，就眼看著虧了 16 萬。但新的客戶仍然是源源不斷，一邊高呼真香，一邊瘋狂下單。10 個小時，訂單超過 10 萬，總額超過了 340 億，導致特斯拉官網直接癱瘓。這年頭，訂單系統不崩潰，你都不好意思說自己銷量有多好。
透過現象看本質，這也是特斯拉來到中國之后的第二次大規模降價，2020 年初，特斯拉 Model 3 大降價，就引發了市場的火爆。同樣，這一次的降價，也是特斯拉有意為之，這是他持續自己飛輪戰略的一個重要部分。
那么，什么是飛輪戰略？特斯拉又是如何推動自己的飛輪戰略？
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2001 年，吉姆·柯林斯出版了一本新書：《從優秀到卓越》。
第一次提出了自己的一項研究成果：飛輪效應。
什么是飛輪效應呢？說白了，就是一個持續的正反饋系統。
當你在做出一系列明智決策，并開始準確執行的時候，就像特斯拉持續降價，你的每一次行動都能匯集上一輪飛輪運轉的動力。這就是企業實現卓越的重要過程。
整個過程就像是在持續推動一個巨大的、沉重的飛輪。你不斷地推動飛輪，一圈，兩圈，三圈……持續地，飛輪越轉越快。
企業終于在某個時刻實現了突破，于是飛輪就以不可阻擋的勢能持續向前轉動。
飛輪效應大概也就是羅振宇一直在說，卻始終都沒有說明白的“時間的朋友效應”吧。大概是因為羅振宇一直用中國人的表達方式（模糊的正確，正確的模糊），但柯林斯用的是西方的表達方式（清晰的原理和嚴謹的系統邏輯）。不過，不管大家怎么去表達，我看到的，是特斯拉正在轉動時代的魔幻飛輪。
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特斯拉的飛輪，正在這個時代正確的賽道上飛行。
這個賽道有三股內在動力：
新能源+智能汽車；
物聯網；
云計算。
就像曾經的亞馬遜、蘋果、騰訊、阿里們一樣。
特斯拉的飛輪，同樣設計得天衣無縫。特斯拉魔幻飛輪的結構是這么走的：
用更低的產品銷售價格，帶來更多的顧客訪問量；
更多的訪問量，帶來更大的銷量；
更大的銷量，帶來更大的產量；
更大的產量，持續的降低生產成本；
更低的成本，可以把市場價格壓得更低，進入飛輪第二次循環。
更低的價格、極致的性價比，是飛輪的永動力量，也是市場永遠不變的真理。
要知道，特斯拉不是一輛普通的汽車，而是裝在輪子上的智能出行系統。
由力自動化科技（上海）有限公司曾經專門研究過特斯拉源遠流長的盈利模式。特斯拉一個個基礎款 Model 3、Model Y 的后面，有無數升級包。
像駕駛系統加速升級包，為 Model 3 提供加速服務，加速時間降低到 4.1秒，作為車主肯定想買吧？你就得出升級費用 14100 人民幣。
最近全國天氣冷了，特斯拉就推出了后排座椅加熱功能，你想坐的更舒服，2400 元的升級費用又跑不掉了。
借助于不同的配置升級，特斯拉就能圈住從入門端到中高端 80%的用戶。
這種規?；?，可以讓特斯拉未來培養出龐大的后端產品和服務，像蓄電池、儲電能源管理系統、云計算能力、無人駕駛系統等更多的產業。這些能力還可以賦能或者授權第三方使用。第三方的持續需求可以成為飛輪的內生力量。
這就使得特斯拉能夠把高成本的研發和高成本的云計算能力分攤給第三方，從而確保自身獲得更多收益，分攤更多的成本。
同時，更高的效益能夠進一步降低價格，如此循環往復。
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怎么樣？聽起來是不是很夢幻。
我想很多人看到這里，也許會按耐不住，想立馬給自己的企業打造一個飛輪系統。
而在元旦期間，我和一對來自河北的老鄉夫婦交流。
他們在十多年之前創業，現在手上有三個項目。
第一個項目是一家在昆山的工廠，主要做電子零配件加工，每年的營業額在千萬左右，略有盈利。
第二個項目是在老家和朋友合辦了一所民營學校，不愁生源，這幾年收入還不錯。
第三個項目，是和朋友一起開了一個民宿，投入幾年，現在還沒有開始賺錢。
這幾個項目，我老鄉都是大股東，在經營上都需要分配一部分精力。
他就想把這幾個項目都能用互聯網去串聯起來，特別是電子零配件項目和民宿項目。
他想知道項目和團隊該怎么安排和落地？
在問清楚了這些情況之后，我告訴他們，這兩個項目業務特點不同，技術基礎不同，目標客戶也完全不同。
因為是兩個完全不同的方向，需要單獨搭建轉化站點，建立兩個團隊去運營。
跟他們聊完之后，我也思考了很久。
在他們身上發生的事情，也是我們在成長當中所遇到的問題。
每一個老板都希望把生意做大，這是人的本性使然。
在第一個項目經過千難萬險，開始走向相對穩健、有了盈利之后，下面的路該怎么走？
這位老板很幸運。
幸運的是他投資了幾個項目，目前還都進展不錯。
但遺憾的是，按照這樣的布局，這三家企業都很難做大，因為目前正在進行的三個項目，每個項目之間沒有任何的關聯。
除了它們都是投資這種資本的關聯之外，其它，不管是業務特征、技術特征、目標市場等等因素，沒有任何的相關性。
因為三個項目之間各自獨立，沒有任何的關聯，所以無法進行資源協同。也就是說，在項目之間難以借力，無法形成一個可以循環，產生推力的飛輪系統。
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現在，我們再回過來看特斯拉，特斯拉打造飛輪系統的前提是什么？
有著巨大潛力的賽道，在這個賽道上有相互關聯的優勢產業，一個精心設計可以循環頂點的圓形結構。每一次循環都是一次自轉，都能產生一次動力。這些，我們的企業有嗎？不要急著回答，我們可以先做四件事，這也是打造飛輪系統必須要做的四件事。
第一、創建一份自己已經成功，而且可以復制的項目列表，其中要包括超過設定預期的創新舉措和產品。
第二、同樣寫出一份失敗的項目列表，其中要包括企業曾經完全失敗或遠低于預期的舉措和產品。
第三、將成功項目與失敗項目進行比較，并提出這樣的問題：“這些成功和失望告訴我們飛輪的組成部分可能是什么？”
第四、把你的答案寫下來，利用你能找到的飛輪組成部分，繪制飛輪的圓形結構。
飛輪從哪里開始？循環的頂部是什么？接下來又是什么？
你要能夠解釋清楚前后每個部分的商業鏈接和邏輯，勾勒出回到循環頂部的路徑，可以清晰闡述這個循環如何自轉，提供加速的功能。
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也許我們現在還無法描繪出自己的飛輪結構。但是別緊張，所有實現跨越的公司都明白這個簡單的道理：
巨大的動力依賴于不斷的改進和成果的取得。
我們可以先從企業的戰略和發展上重新思考，先把目標定為成為一家保持發展的優秀企業。作為領導者，我們必須明白，只有當做事的方式可以被人們看見，并且感覺得到動量在積累的時候，我們才會懷著極大的興趣站在你身邊支持你。
所以，企業一定要懂得利用身邊的資源，在發展當中去積累，再在積累中去卓越。
一家企業的核心資源包括資本、勞動力、技術和品牌。
中小企業本來這些核心資源都相對有限，如果不能善加利用，你要想做大，特別是做強，是非常困難的。
想要做大，必須強化自己在市場上的競爭力。
企業在發展中除了資本積累之外，更重要的是技術積累和品牌積累。
在技術和品牌積累的基礎上不斷去發現新的機會，不斷拓展新的業務。
借助技術的積累，企業可以在原來產品的基礎上，逐步開發其他應用產品，依靠這些新產品進入更多的應用領域。
就像蘋果借助于電腦開發技術，包括硬件技術和軟件技術，進入到電子產品領域。
借助于核心技術的積累研發，在服務原來的客戶基礎上，就有機會進入到新的領域，服務新的客戶。通過擴大服務客戶的范圍，就有機會進入到一個新的市場。
也就是說，企業增長的第一條路徑是，借助于你的核心技術積累，開發新的產品和業務，進入到和原來服務領域延伸的新市場。
企業增長的第二條路徑，是借助品牌的積累，為客戶提供更多的產品。對任何一個客戶來說，需求都不是孤立的，有需求的特別場景和需求的延伸場景。
我們的品牌在服務客戶的過程中，有機會發現客戶的深度需求，用更多的產品讓客戶留在身邊。
如果把企業發展的路徑的兩條線放到一個坐標上面，它的橫軸就是客戶需求的延伸線，而縱軸就是技術發展延伸線。
這就是企業發展戰略的基本模型。
我們需要在兩條線中保持平衡，保持增長，在不斷的改進和試錯當中，總結成功與失敗的經驗，找出飛輪系統的組成部分。
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柯林斯說，企業從優秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇跡的瞬間，但是市場持續的優化和降價，會在某一瞬間重新從量到質的變化。
低價和極致的性價比，就是市場永遠不變的需求，也是飛輪找到內生的驅動力。
作為經營者，當我們在圍觀特斯拉降價的同時，我們也應該用心關注經營的內在邏輯，保持企業發展的同時，找到并堅持打造自己的戰略飛輪系統。
這個過程做起來并不容易，就像貝殼找房的創始人左暉所說，卓越的經營者一定要“堅持做難而正確”的事情。
由力自動化科技（上海）有限公司的飛輪已經開始旋轉，堅持做下去，相信我們在20201年會取得驚人的成果。
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